I –  ¿QUE HACEMOS LOS PSICODRAMATISTAS EN LAS EMPRESAS?

                                                                                                                                                                  Jaime Winkler

Publicado en “Linhas Críticas”, Revista Semestral da Facultade de Educaçao, Vol. 4, Nos. 7-8, julho/98 a junho/99, Universidad de Brasilia 

 El título de este capítulo   remite a lo que considero el eje central del mismo: definir, aunque sea difícil en primera instancia, cual es nuestro papel. Para qué, con  que  objetivos,  con  que  proyecto  vamos  a  intervenir  en  la  vida  de  una Empresa.

Y con que proyecto y objetivos la Empresa solicita de nuestros servicios. Y si ellos y los nuestros son compatibles. Es decir, cual es el vínculo que se establece entre la demanda y la oferta. Porque el psicodrama es ciencia y arte de los vínculos. Es método y es conjunto de técnicas, pero ambos al servicio del esclarecimiento de los vínculos.

Pero… ¿les interesa a los dirigentes de la Empresa el esclarecimiento de los vínculos?   Y,   por   otra   parte,   ¿es   funcional   para   su   operatividad   ese esclarecimiento?

Estas preguntas, que nos la hemos hecho muchas veces, son acerca de quien demanda, pero con respecto a nuestro papel profesional mi intención es tratar de definir el papel desde la experiencia y la inserción de cada uno en este campo.

En el caso nuestro, hemos comenzado con el psicodrama clínico, en el terreno terapéutico.   Hemos sido profundamente influidos por el psicoanálisis, donde elobjeto de estudio era el inconsciente, y se trataba, precisamente, de lograr “hacer conciente lo inconsciente”. O como decía Freud: “donde hubo Ello, que haya Yo”. En  Moreno  eso  se  transformó  en  “donde  hay  transferencia,  que  haya  tele”. Criterios de salud, en última instancia. Pichon Riviére, articulador fundamental entre el psicoanálisis y la psicología social, planteó la desalienación en los grupos e instituciones por medio del pasaje de lo implícito a lo explícito, en una espiral dialéctica de emergentes, portavoces y potenciación de la inteligencia grupal en el proceso de aprendizaje y de adaptación activa a la realidad.

Tanto en Pichón Riviére como en Moreno está claro que el individuo aislado no puede resolver ningún problema, y que no puede haber ningún intento de cambio sin participación de los protagonistas  del mismo. Vamos a ver si podemos hacer una clasificación provisoria de los motivos por los cuales  somos  llamados  a  intervenir,  de  alguna  manera,  en  la  vida  de  las Empresas.

Características de la demanda

Por nuestra experiencia clínica, nosotros la dividimos en demanda manifiesta y demanda latente. La demanda manifiesta se genera a partir de síntomas. Estos son los que “denuncian” que algo anda mal en la organización. Por lo general, la demanda es de que los mismos se supriman o atenúen. Igual que en un tratamiento médico, el pedido es de alivio inmediato.  Muchas veces, la respuesta a la demanda es en este sentido: dar un analgésico para el dolor de cabeza. Sin embargo, el dolor de cabeza existe, y hay que respetarlo, y atenderlo. En los hechos, los síntomas son los que conducirán a los consultores y a quienes los solicitan a profundizar en las causas productoras de síntomas. La cuestión está, por lo tanto, en cómo respondemos a la demanda. Qué tipo de oferta va al encuentro de la demanda.

Como veremos más adelante, la oferta consiste en general en un paquete de cursos que se ofrece a las organizaciones: de liderazgo, de eficiencia gerencial, de evaluación de objetivos, motivacionales etc. etc. Son útiles, en general, en la medida que ayudan a aumentar la eficacia operativa. Ayudan a reducir costos, mejoran el desempeño competitivo de la empresa en el mercado.

Dentro de estos paquetes, podemos ubicar varias clases de cursos:

1. Los  que  proveen  información  sobre  temas  nuevos  o  nuevas  informaciones sobre temas conocidos. Muchas veces se trata de asesorías. El asesor es un experto en un tema definido, (finanzas, contabilidad, ventas, mercadotecnia, etc.)

2. Capacitación centrada en la enseñanza de aspectos técnicos y desarrollo de habilidades específicas: se trata de un entrenamiento. Muchas veces este proceso de enseñanza y aprendizaje está a cargo de personal de la propia empresa que ha adquirido esas habilidades en tiempos prolongados de experiencia.

3. La instrucción en el manejo de ciertos procesos: cadena proveedor-cliente, auditorías internas, calidad total y calidad en el servicio, etc. muchas de lascuales se han basado en la necesidad de obtener reconocimientos externos, como el de ISO 9.000 y todas sus nuevas versiones. Dentro de esta categoría podríamos nombrar también los procesos de capacitación para poder manejar los cambiantes sistemas de informática en la Empresas.

4. Demanda de intervención para poder resolver situaciones conflictivas que no se pudieron   solucionar   por   ninguno   de   los   mecanismos   anteriormente nombrados. En este caso se trata de una consultoría, en la cual el consultorpuede comenzar un diagnóstico y, en caso de acuerdo, continuar con una labor de enfrentamiento, análisis y resolución de los conflictos.

Sería muy largo describir aquí la naturaleza y la variedad de las situaciones conflictivas.  Lo  importante  a  destacar  es  que  la  expectativa  de  la  demandae mpresarial es que dichos conflictos se terminen en el menor tiempo posible. Esta expectativa “presiona” al consultor a que tome papeles de mediador entre las partes, o dicho de otra manera, que conduzca su actividad en el terreno de la negociación. El producto esperado de esta intervención es el ya famoso “ganar- ganar”, obviamente, con el menor costo para las finanzas de la Empresa.

En las categorías 2. y 3. el Psicodrama ha demostrado su validez práctica como metodología didáctica: no es lo mismo que un instructor dé una larga   clase sobre lo que sucede en la cadena proveedor-cliente, o en el circuito de la calidad, que hacer que se puedan representar en forma concreta estos circuitos, con cambios de papeles, viendo el proceso desde diferentes perspectivas, o en la capacitación técnica “concretizando” las partes de una máquina, o en las ventas haciendo “role-playing”.

Las estadísticas realizadas hace más de una década en los E.E.U.U. nos dicen que en la enseñanza tradicional (verbal, con público que escucha pasivamente) el nivel de aprovechamiento de la información es del 5 al 8%. Casi podemos afirmar que no hacia falta tanta estadística: basta mirar la cara de profundo aburrimiento que tienen los empleados que asisten a estos cursos, generalmente obligatorios y sin inducción previa, para que nos demos cuenta que la mayor parte del mismo será desperdiciada o simplemente no asimilada. Las mismas estadísticas afirman que, si los cursos se complementan con medios audio-visuales y con debate pueden llegar a un 25% de asimilación. Y por último: que la instrucción, entrenamiento o capacitación efectuados con técnicas vivenciales pueden llegar hasta el 80% de asimilación.

La conclusión es simple: con incremento de la participación, y en el aprendizaje vivencial (psicodrama) la experiencia se inserta (se incorpora) de una manera imborrable, aún en forma no del todo conciente. Así como existe la frase “nadie me quita lo bailado” podríamos decir que a nadie se le quita lo dramatizado. ¿Y qué acontece con el punto 4., cuando hablamos de consultoría en situaciones  conflictivas?  Es  aquí  donde  nos  aparecen  muchas  situaciones dilemáticas: ser negociadores o “arregladores” o plantear una alternativa que conduzca a la transformación.  El poder extraer experiencia en el manejo de los conflictos, los convierte en fuente de desarrollo personal en vez de “obstáculos” o “inconvenientes”. La pura intermediación externa del consultor que “negocia” entre las partes resuelve el problema circunstancialmente, pero no deja huella en el aprendizaje. Enseñar a manejar conflictos es una forma concreta de ejercer una forma   de   educación   en   el   trabajo,   tan   valiosa   como   la   capacitación   o entrenamiento técnicos.

Pasos de la intervención

Como dijimos al comienzo, los síntomas son los motivadores de la consulta, una vez fracasados los mecanismos represivos de la expresión del conflicto, generalmente consistentes en cambios o reubicación de personal, cuando no simplemente en la eliminación de alguna de las partes en pugna. La filosofía que subyace en los cambios de personal es de que “muerto el perro se acabó la rabia”. Pero  las  causas  del  conflicto  subsisten.  La  tendencia  es  a  “personalizar”  el conflicto, atribuyendo a características personales de los involucrados en el mismo sus causas. Se trata de una  “psicologización” apresurada.

Nosotros pensamos que cuando la institución no pudo resolver a nivel global aquellos aspectos que producen conflictos, éstos se convierten en problemas inter-grupales, en los que predomina la lucha  por cuotas de poder. Si tampoco se puede resolver el problema entre grupos, los conflictos adquieren la categoría de “interpersonales”. Se trata de una degradación de niveles. Una vez establecidos los diferendos en el terreno de lo interpersonal, es muy difícil rescatar sus raíces, y la solución se da por vía de las eliminaciones, o de una convivencia forzada con el enemigo.

Cuando somos requeridos para intervenir como consultores en este tipo de situaciones, planteamos los siguientes pasos:

1.- Diagnóstico de clima organizacional.

Generalmente es conveniente empezar con entrevistas individuales, si el “staff” no es muy grande. Una vez detectados los aspectos principales, se efectúan reuniones de grupos homogéneos jerárquicamente: gerentes con gerentes, directores con directores, supervisores con supervisores, etc. Las reuniones donde participan jefes y subordinados son improductivas, ya que ninguno de los niveles “abre” ante los otros, por miedo al desprestigio o a las represalias posteriores.

En   estas   reuniones   se   trabaja   con   diferentes   técnicas   dramáticas: esculturas, el álbum de fotos de la empresa, representación de la escena empresarial: un día de trabajo “normal” o representación de una situación de urgencia.  En  muy  pocas  horas  se  puede  “ver”  y  detectar  los  complejos mecanismos de la trama institucional y grupal. Estas reuniones psicodramáticas dan más material para el diagnóstico que muchas entrevistas y encuestas.

2.- Elaboración y presentación del informe

Las conclusiones de este diagnóstico son revisadas por cada grupo donde se generaron los datos. Hay compromiso de parte nuestra de mantener el secreto profesional. Cada uno de los grupos tiene derecho a “vetar” ciertos aspectos del informe de la consultoría. Estos “vetos” se dan cuando hay temor de que ciertos conceptos vertidos en el grupo puedan producir represalias por parte de los superiores. Generalmente son muy pocos los puntos suprimidos. El informe diagnóstico expresa los puntos conflictivos, pero en forma general y sin personalizar quien dijo qué cosa.

Se complementa con sugerencias para continuar el trabajo en base a la perspectiva de que, ampliando la participación de todos, se potenciará la inteligencia para superar los aspectos conflictivos que produjeron la demanda de la consultoría.

3.- La intervención

Estos  seguimientos  constituyen  la  intervención  propiamente  dicha,  que  varía según  las  necesidades.  Consisten  generalmente  en  reuniones  grupales mensuales. Una vez esclarecidos en cada grupo sus propios requerimientos se hacen reuniones con todos los niveles; generalmente éstas son semestrales. Cada grupo prepara, de manera creativa, sus ponencias a estas reuniones. Incluso los niveles menos culturalizados de la Empresa llevan “collages” o pequeñas representaciones teatrales que muestran su evolución desde que comenzó el trabajo, así como las redes de comunicación que se establecieron y las que faltan desarrollar.

Dentro de los procedimientos que utilizamos a lo largo del proceso, el Test Sociométrico de Moreno es un instrumento valioso ya que permite una evaluación cualitativa y cuantitativa del funcionamiento de cada grupo de pares, y tiene la ventaja de no ser únicamente de diagnóstico, sino que también produce modificaciones en las relaciones de los integrantes. Ningún grupo queda igual que antes de la realización del Test.

Vicisitudes

La falsa ilusión de poder

No siempre este transcurso se realiza. Promover la participación de mayor número de personas en la solución de problemas implica aumentar el poder de los grupos, y  disminuir  la  sensación  de  poder  de  quienes  acumulan  tanto  la  toma  de decisiones como la del control de los movimientos y procedimientos. Decimos sensación, ya que se trata de una falsa ilusión de poder. El hecho comprobable es que el reparto de responsabilidades y tareas no sólo aumenta la inteligencia y la eficiencia, sino que también permite a los “acumuladores” o dueños del “know how” ser más eficientes en sus funciones específicas.

Lo que más observamos en estos prototipos es Directores en el papel de Gerentes, Gerentes en el papel de Supervisores, etc. La participación de los grupos, transformándose en auténticos equipos, los podría liberar y llevarlos a superar en mucho sus propias aspiraciones. Esto es lo más difícil: el temor a la pérdida del poder lleva al saboteo, desde los niveles directivos y gerenciales, a la labor de incremento de la participación, con lo cual muchas veces nuestra labor se termina en la etapa diagnóstica.

De la culpa a la responsabilidad

Otra vicisitud es que, una vez puesto en marcha un proceso de reflexión por grupos, se llega a un momento en el que se deja de “echar culpas” a los otros sectores, y se entra en el terreno de asumir la responsabilidad de muchas de las situaciones de las que se quejan. Aquí puede darse otro momento decisivo, que puede ser el último de la intervención: el asumir la responsabilidad es una verdadera postulación contra-cultural en la Empresa. En este sentido, los “círculos de calidad” que tuvieron tanto éxito en el Japón, y poco éxito en Occidente, tuvieron la virtud de incrementar la inteligencia grupal, pero a condición de eludir los conflictos.

Es aquí donde nos encontramos con el dilema de la intervención psicodramática: es imposible involucrarse en esta metodología y al mismo tiempo eludir la confrontación con verdades, aunque sean parciales. Moreno definió el psicodrama como el método que permite llegar a la verdad del alma por medio de la acción. Debida cuenta de que no se trata de grupos terapéuticos, que no se violenta la privacidad de cada participante, de todos modos se produce un fenómeno de “apertura” y en muchos casos de conexión emocional que resulta difícil para muchos, acostumbrados a manejarse en el terreno de lo “objetivo” o “racional”.

Análisis desde el rol o papel

Es importante aclarar que los recursos psicodramáticos son utilizados para poder ver escenas, imágenes, fotos, esculturas, improvisaciones teatrales sobre situaciones concretas. En ellas se puede visualizar rápidamente la situación y los involucramientos en la situación, pero siempre desde el análisis del rol (papel) que desempeña cada uno. El análisis del papel y de la forma o el estilo de su desempeño, sea éste un papel alto, mediano o bajo en la estructura jerárquica, no sólo produce esclarecimiento sobre muchas de las vicisitudes en su ejercicio, sino que da lugar a que se abra un “abanico” de alternativas diferentes que no habían sido  pensadas  antes.  Si  se  desarrollaron  conductas  espontáneas  durante  el trabajo psicodramático, también habrá creatividad para “inventar” conducta nuevas frente a situaciones viejas. Igual que en el funcionamiento de las familias, el problema   es   la   pobreza   de   las   alternativas   de   solución   y   la   repetición estereotipada de conductas que mantiene estancados históricamente conflictos de autoridad, de poder, de apego a los procedimientos, de rivalidad por el prestigio interno, etc.

¿Es terapéutico el trabajo con psicodrama en las empresas?

Por el gran poder de convocatoria que tiene el psicodrama, podemos observar muchas veces que al analizar dramáticamente un papel social, aparecen emociones incontrolables que nos dan la pauta que subyacen formas de desempeño de papeles familiares o fundantes, sobre las cuales se estructuraron estos papeles sociales. Una sensación de rabia o impotencia frente a una figura importante de la institución puede ser el síntoma de que este vínculo está fuertemente influido por la transferencia. Una relación con alguna figura parental o fraterna, o también filial (muchos líderes reviven en las conductas de sus subordinados  problemas  no  resueltos  con  sus  hijos)  está  “sobrepuesta”  a  la escena actual.

Aquí   es   donde   marcamos   la   diferencia   entre   grupo   empresarial   o institucional y grupo terapéutico. En este último, al aparecer las emociones, surge la posibilidad de ir a escenas regresivas de la vida del protagonista.  Se puede hacer la “catarsis de integración” moreniana. Lo que en psicodrama clínico se